Thomas Milsted. Foto: pressefoto

Thomas Milsted: 6 råd til en ny virkelighed på jobbet

8. jun, 15:35
Dette indlæg er udtryk for skribentens holdning og ikke et udtryk for A4’s holdning.
Hvis du finder, at indlægget er æreskrænkende eller indeholder injurier, så send en mail til [email protected]
Stressekspert giver seks råd til at vende tilbage til et arbejdsliv i en ny virkelighed efter lockdown.

MANGE ER, OG FLERE SKAL, så småt og med afstand tilbage til arbejdet. Mange har været på arbejde gennem hele corona-krisen, men for alle gælder det, at meget er forandret, og vi må forholde os til, hvad vi tager med, og hvad vi efterlader tilbage. Mange har elsket at arbejde mere hjemmefra, andre ikke. Medarbejdere i front har følt sig usikre, og det har flere også på de bagerste linjer. Bliver vi nu smittet?

LÆS OGSÅ: Erhvervspsykolog opfordrer til opgør mod skyld og skam: Alle har et ansvar for stress

Men hvordan sikrer vi os, at vi alle kommer ud på den anden side i et stykke? Det gør vi blandt ved at overholde de retningslinjer, der bliver udstukket og ved at bruge vores sunde fornuft.

Men hvad med den psykiske del af os? Hvordan kommer den nogenlunde helskindet igennem en oplevelse som denne og en genåbning?

Mange har ydet det, der svarer til en krigsindsats, og har ydet langt over evne og rimelighed. Det må man ikke opfatte som noget vi bare kan fortsætte med
Thomas Milsted, stressekspert

Jeg har snakket med en del forskere og fagfolk som har kunnet tænkes at vide eller mene noget om, hvordan vi tackler forandringer og overlever kriser, uden at få store sår på sjælen.

Det vil jeg i udrulle og uddybe i nogle konkrete anbefalinger. som min research indtil videre er et resultat af. Det skulle gerne om ikke hjælpe, så i hvert tilfælde inspirere til, hvordan vi kan åbne op og komme i gang igen på en optimal måde.

Anbefaling nummer 1: Anerkend, respekter og vis hensyn til vores forskellighed

Med corona-krisen i tydelig erindring kan det være svært at vide, hvad man stiller op, når uoverstigelige udfordringer, uvished, bekymringer eller meningsløshed bliver en del af ens virkelighed. Kriser belaster os og giver stress og angst. Corona-krisen kan være - som andre livskriser - en eksistentiel belastningstilstand, hvor vi blev ramt på vores helt grundlæggende levevis og menneskelige behov.

Vores nervesystems struktur bygger grundlæggende på forudsigelighed og mening. Krisers udfald er uvisse og netop oplevelsen af uvished, den manglende forudsigelighed og høje grad af meningsløshed er det helt centrale omdrejningspunkt for mange og for det at udvikle stress eller angst.

Men vi er forskellige, og derfor reagerer vi også forskelligt. Anerkend, respekter og vis hensyn til det.

Vi mennesker antages at have en fælles natur, som er individualiseret i det enkelte menneske, idet arv, miljø og medfødte evner varierer fra det ene menneske til det andet. Det betyder også, at personlighed kortfattet kan beskrives, som den måde det enkelte indvivids nervesystem hænger sammen på og dermed også reagerer på.

Så specielt nu må lederne forstå og respektere, at ethvert menneske også er unikt i relation til sin produktionskapacitet. Mange har gjort og vil komme til at arbejde med delt opmærksomhed i disse tider. Delt mellem bekymringer og produktivitet/effektivitet. Det betyder i praksis, at vi arbejder mindre koncentreret, mindre effektivt og kan risikere at lave flere fejl og sandsynligvis også uheld. Det må vi lære at leve med for en tid, og til alt føles normalt igen.

Anbefaling nummer 2: Det unormale må ikke blive normalt

Vær opmærksom på ikke at internalisere den særlige og ekstraordinære indsats fra medarbejdere og lederes side som en ny norm. Det ville ikke være fair. Mange har ydet det, der svarer til en krigsindsats, og har ydet langt over evne og rimelighed. Det må man ikke opfatte som noget vi bare kan fortsætte med. Når tiden ikke længere er ekstraordinær, skal forventningerne og kravene til arbejdsindsatsen heller ikke være det.

Anbefaling nummer 3: Skab eller genskab hurtigt de gode rutiner

Vores hjerne elsker rutiner. De er som de gode vaner, de masserer vores nervesystem og rutiner giver ro og følelsen af overblik.

Forvent en tilpasningsperiode, hvor de gamle rutiner får lov at flytte tilbage i vores (arbejds)liv, samtidig med at de nye måder også er flyttet ind. Der skal flettes nogle ting sammen fra det arbejdsliv, vi kendte før coronakrisen, og det vi fik undervejs.

Anbefaling nummer 4: Information, kommunikation og klokkeklare forventningsafstemninger

Coronankrisen og de forandringer, det i al hast har frembragt, har vist, hvor vigtig information, kommunikation og det at drage fordel af alles oplevelser og erfaringer er. Virksomheder har omorganiseret sig på enhver tænkelig måde for at løse arbejdsopgaverne.

Hvis organisationen hurtigt vil genoprette trivslen, kan det i opstartsfasen være en god idé med en fast dialogstruktur, hvor vi via dialogen sikrer, at alle har det godt og trives, men også at vi bliver bekendt med alles behov og ønsker til en god tilbagevenden til det normale.

De mennesker, der oplever en ringe grad af "støttende atmosfære" på arbejdspladsen, har betydeligt flere sygefraværsdage end deres kolleger
Thomas Milsted, stressekspert

Det, der menes med en fast dialogstruktur, er en fast dagsorden, der går igen fra uge til uge de første måneder. Det skal være med til, at vi kommer godt omkring det væsentlige. En struktur kunne så se således ud:

  1. Fakta. Et fælles billede af situationen, som den er lige nu.
  2. Hvordan har vi det lige nu? Med os selv, opgaverne og selve situationen.
  3. Forståelse. Ser og oplever vi det samme? Er vi alle klar på forventninger, og hvad vi gør?
  4. Fremtid. Hvad har vi særligt behov for i den kommende tid for at øge trivsel og samarbejde? Hvad skal vi holde fast i fra sidste uge? Hvad kan vi lade os inspirere af fra kriseperioden? Det kan være i forhold til værdier, arbejdsformer, nye perspektiver på samarbejdet og opgaveløsningen?

Men det væsentligste formål med dialogen er at give udtryk for, hvad man har mest brug for i den kommende tid. Faglig og daglig sparring med ens leder eller kolleger? Følelsesmæssig støtte fra kolleger eller leder?

Anbefaling 5: Skab en støttende og hjælpsom atmosfære

Undersøgelser indenfor stressforskning peger på væsentligheden af det, som forskerne kalder "menneskelig støtte".
Og vi ved i dag, at der er en nær sammenhæng mellem den menneskelige støtte på arbejdspladsen og sygefraværsdage. Dvs. at de mennesker, der oplever en ringe grad af "støttende atmosfære" på arbejdspladsen, har betydeligt flere sygefraværsdage end deres kolleger.

LÆS OGSÅ: Thomas Milsted: Sådan opbygger man et bæredygtigt arbejdsmiljø

Der findes fem typer af menneskelig støtte som har betydning i den sammenhæng:

Praktisk støtte, som handler om det at kunne få praktisk hjælp til løsning af konkrete opgaver.

Følelsesmæssig støtte, som handler om, i hvor høj grad kollegerne er villige til at lytte og snakke på en konstruktiv måde, når man har følelsesmæssige problemer på sit arbejde.

Bedømmelses-støtte, som handler om at lade sit arbejde vurdere af andre, for at være sikker på, hvilken kvalitativ tilstand man leverer sine opgaver i. For at modtage bedømmelsesstøtte, kræver det, at tillidsniveauet er højt og angstniveauet lavt. Bedømmelse som er "støttende" indebærer, at kollegerne eller de overordnedes feedback er både hensynsfuld og konstruktiv.

Sammenholds-støtte er en oplevelse af et godt sammenhold blandt kollegerne på arbejdspladsen, altså en opfattelse af at være "et godt hold", der fungerer godt som helhed.

Og endelig skal man udvikle "en støttende atmosfære”, der handler, som det foregående, om hele arbejdsgruppens liv snarere end - som de tre første - den enkeltes forhold til de nærmeste kolleger.

Udtrykket "en støttende atmosfære" dækker over oplevelsen af, at man ikke alene har en god "sammenhæng" med sin gruppe, men at der også i gruppen som helhed er en generel tendens til at være hjælpsom i alle situationer overfor kolleger. Altså en hjælpsom arbejdskultur.

Anbefaling 6: Vær opmærksom på stress og andre psykiske konsekvenser af det at komme tilbage.

Og her er det vigtigt ikke så meget at forholde sig til, om medarbejderen har stress, men mere, at man som leder eller kollega, med medarbejderens eller kollegaens egne ord, lytter til deres sammenhængende fortælling om de begivenheder, der over den seneste tid har ført til den mistrivsel, de oplever i nærværende situation ved det at vende tilbage.

Stress fortæller intet om, hvad der er galt, det kan interessen for, hvad medarbejderen har at fortælle, derimod.

Her melder sig tre relevante spørgsmål fra lederen eller kollegaen til medarbejderen eller kollegaen:

1. Hvad er der sket for dig?
2. Hvordan har det påvirket dig?
3. Hvad kan vi gøre for at hjælpe dig igennem og videre?